Mercados de doble cara (I): Características y estrategia

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Un mercado de doble cara es aquel en el que una empresa actúa como una plataforma, vendiendo u ofreciendo dos o más productos o servicios a dos grupos de consumidores, cuyas demandas están relacionadas por efectos de red indirectos. Las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones han provocado su crecimiento exponencial, con profundas implicaciones sobre la competencia, en el contexto de la economía digital en el que las empresas están cambiando las formas tradicionales de actuar en el mercado. Las autoridades de competencia están reaccionando sobre la marcha, emitiendo resoluciones y decisiones en un proceso casi de naturaleza ad hoc según se analizan las nuevas prácticas empresariales o modelos de negocio basados en la colección y uso comercial de datos.

Se intenta esbozar aquí las principales características de los mercados de doble cara y de las estrategias competitivas de las empresas que actúan en ellos. En una segunda entrada, se desarrollarán algunos casos que reflejan cómo, probablemente, la política de competencia se irá modulando en Europa en los próximos años.

En los mercados de doble cara la empresa actúa como un lugar de encuentro o intermediación entre dos o más grupos de agentes, normalmente, demandantes y oferentes de un bien o servicio, a los que ofrece dos tipos de productos de naturaleza complementaria (el cuadro de más abajo recoge algunos ejemplos de mercados bilaterales). A diferencia de los mercados tradicionales, o de una cara, estos mercados suelen presentar elevadas externalidades de red –positivas y/o negativas (aglomeración)– de forma que la demanda u oferta de un agente afecta directa o indirectamente a los agentes de su lado del mercado (externalidad intragrupo) o a los del otro lado del mercado (externalidad intergrupo). Por ejemplo, el número de usuarios de una plataforma de juegos online tiene un impacto intragrupo directo al determinar la cantidad de personas con las que se podrá jugar, pero también indirecto al incidir en el número de juegos que se ofertan en la plataforma; y tiene también un impacto intergrupo, al afectar al lado de los desarrolladores (oferta) de juegos. La plataforma permite internalizar estos efectos de red y mejora el excedente de los dos grupos de agentes. El mercado y la conexión entre los lados no existirían sin la plataforma, y viceversa. Utilizando el refranero: hacen falta dos para bailar un tango.

EJEMPLOS DE MERCADOS DE DOBLE CARA

 Sector Grupos (lados) interconectados por la plataforma
Grupo 1 Plataformas Grupo 2
Audiovisual Telespectadores Netflix, Hulu, Movistar, Vodafone, HBO Estudios
Buscadores de internet Buscadores Google, Yahoo! Publicistas
Comercio Consumidores Centros comerciales, supermercados, Amazon, Alibaba Comercio minorista/productores
Inmobiliario Compradores Idealista, Pisos.com Vendedores
Mercado de trabajo Demandantes (trabajadores) Monster, Ranstad Oferentes (empresas)
Prensa Lector Periódicos, Vibbo, Páginas Amarillas Publicistas
Redes sociales Usuarios Facebook, WhatsApp, Instagram, LinkedIn Big data/Publicistas
Sanidad Pacientes Seguros médicos (Adeslas, Sanitas) Hospitales/médicos
Sistemas de pago Consumidores Visa, Amex, Mastercard, PayPal Comercio minorista/productores
Sistemas operativos Consumidores Windows, Mac OS Desarrolladores de aplicaciones
Teléfonos móviles Consumidores Google Play, Apple Store Desarrolladores de aplicaciones
Transporte Pasajeros Uber, Cabify, Kayak, Grab Compañías de transporte (terrestre, aéreo)
Turismo Turistas Trivago, Operadores turísticos Hoteles
Videojuegos Jugadores Consolas (Playstation, Xbox, Wii), juegos online (PSN, Xbox live) Desarrolladores de Juegos

A partir de estos elementos, la estructura de precios de un mercado de doble cara varía con respecto a la fijación de precios tradicional –mercados de una cara– basada en el coste de producción del producto o servicio en cuestión. En la plataforma, la estructura de precios no es neutral, los precios que se fijan en los dos lados del mercado son interdependientes y afectan al valor total de la misma. En su versión más simple, la plataforma debe fijar tanto el nivel de precios para cada grupo, como el precio relativo entre cada lado y, en su caso, la tarifa de adhesión por pertenecer a la plataforma. La estructura de precios se hace más compleja al aumentar el número de productos ofrecidos a cada lado, por ejemplo, las aplicaciones de móvil gratuitas y las de cobro que se ofertan a los usuarios de una plataforma de teléfono móvil. Y aún se hace más compleja cuando se añade un valor adicional a la red, el que proporciona la información sobre los hábitos de consumo y/o oferta de los agentes participantes en la red, el Big data, que puede comercializarse como un producto en sí mismo. Una gran red de usuarios permite explicar, por ejemplo, la compra preventiva y millonaria de WhatsApp por parte de Facebook o el altísimo valor de salida a bolsa de Snapchat el pasado marzo (33.000 millones de dólares), a pesar de ser aplicaciones gratuitas para sus usuarios (o que la compañía mantenga un valor elevado a pesar de cifrar sus pérdidas en el primer trimestre de 2017 en 2.200 millones de dólares). El elevado valor alcanzado en la venta de estas start-ups se explica por el enorme potencial de comercialización que tienen para moldear el panorama de mercados digitales o de biotecnología, que se prevé que generarán grandes beneficios en los próximos años.

En este sentido, los mercados de doble cara tienen que fijar una estructura de precios que tiene que resolver el trade-off entre el tamaño y el valor de la red, para cuya resolución se suele aplicar distintas estrategias o reglas de fijación de precios que atienden a las diferentes sensibilidades de cada lado del mercado a precios y calidad. Entre estas reglas destacan dos:

  • Por un lado, en relación al tamaño de la red, hay que subsidiar el lado del mercado más sensible al precio y cargar el lado cuya demanda es más sensible al tamaño del otro lado del mercado –el que restringe el volumen de transacciones–. En el extremo, esta estrategia adopta la forma que se ha denominado “freemium”, de forma que un lado del mercado tiene acceso gratuito a la plataforma (servicio prestado sin implicación monetaria directa) y solo se carga un precio al otro lado del mercado −el ejemplo clásico es el caso del formato de documento portátil (portable document format  o pdf) de  Adobe Acrobat, que conquistó el mercado ofreciendo la lectura de manera gratuita y cobrando a los escritores de contenidos que valoraban la amplia base de lectores (además facilitó su código a los desarrolladores de programas, lo que permitió mejorar las características del Acrobat)−.
  • Por otro lado, sobre el valor de red, hay que adoptar estrategias de subsidio que añadan más calidad a la plataforma. En este caso, las estrategias son menos evidentes. Por ejemplo, en las aplicaciones de móvil es común subsidiar a los programadores –al menos facilitando de manera gratuita el código y software para programar–; sin embargo, las plataformas de juegos subsidian las consolas y capturan a los oferentes de juegos mediante contratos de exclusividad –los programadores de juegos aceptan en la medida en que tienen garantizada una amplia red de usuarios–.

La entrada en juego del Big data y la nueva economía de datos inclina la balanza a favor de la estrategia de incremento del tamaño de la red, por la gran relevancia económica de la información que se extrae de los usuarios. Hoy en día, abundan las estrategias “freemium” en los motores de búsqueda y redes sociales que ofrecen servicios gratuitos muy atractivos –por ejemplo, el servicio de reconocimiento de voz de Google aplicable a su traductor y al GPS– a una amplia base de usuarios, para conseguir a cambio, gran volumen y variedad de datos. El acceso a una gran cantidad de datos permite mejorar los servicios que presta la plataforma lo que, a su vez, atrae a más usuarios que generan más datos y vuelta a empezar (efecto bola de nieve o snowball effect).

Por tanto, son comunes las estrategias de subsidio o gratuidad de precios, por debajo del coste marginal del bien o servicio prestado, lo que desde una óptica de política de la competencia tradicional podría cuestionarse como práctica de precios predatorios. No obstante, en mercados de doble cara esta estrategia no sería necesariamente considerada como técnica predatoria aplicada por los incumbentes, y a medida que las redes se hacen más grandes y se convierten en plataformas multiproducto –con Amazon como epítome del mercado para todo y, cada vez más, participante directo en el lado de la oferta de productos (en junio pasado compró los supermercados Whole Foods)–, se hace mucho más compleja la estructura de precios y las prácticas de competencia.

En este contexto, resulta difícil determinar qué tipo de estrategias de precios constituyen una mejora del bienestar de los consumidores (de los dos lados del mercado), y cuáles son más bien estrategias que buscan eliminar competidores con el consiguiente riesgo de comportamientos monopolísticos en el futuro. Más aún, como veremos en la próxima entrada, los mercados de doble cara presentan en muchos casos altos costes de entrada y economías de red que les acercan a un cuasi-monopolio/oligopolio natural. Como veremos, en la práctica, la legislación de defensa de la competencia está adaptándose a la economía digital analizando caso a caso, las posibles restricciones competitivas generadas por el manejo de servicios gratuitos que implican obtención de datos que otorgan poder de mercado.

 

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